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Réflexion-Action

Dossiers Réflexion-Action


Nous rédigeons des "Dossiers Réflexion-Action" qui font le point sur les problèmes de fond rencontrés par les entreprises. Ces dossiers rendent compte d'une expérience capitalisée avec le recul nécessaire.
Ni construction théorique, ni effet de mode, ni success story, ils apportent aux promoteurs du changement des éclairages, des interrogations, des méthodologies, des exemples pour aiguiser leur propre réflexion et les aider dans leur action.
Autour de ces dossiers, nous organisons collectivement, ou pour répondre à des demandes spécifiques, des séminaires, des formations qui sont autant de lieux d'échange entre praticiens des entreprises et consultants d'IECI.

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Les dossiers disponibles

Dossier n°30 : Investissez dans vos managers de terrain ! Osez co-construire leur r√īle pour rendre votre organisation vraiment efficace

Si l'on en croit les messages habituels, les managers de terrain - nous appellerons ainsi les managers de proximit√© et leur hi√©rarchie directe - constituent les piliers de leurs organisations."Courroie de transmission" la plus proche du terrain, ils sont l√† o√Ļ le verbe se fait r√©alisation. C'est gr√Ęce √† eux que les objectifs sont tenus, ils sont ceux qui √©vitent que des tensions sociales ne d√©g√©n√®rent... si tout va bien. Ils sont aussi ceux dont l'insuffisante formation, l'insuffisante int√©gration des standards ou des r√®gles, la difficult√© √† porter les messages de l'organisation ou √† manager leurs √©quipes va entra√ģner les contreperformances, la non diffusion des politiques, ou encore la conflictualit√© sociale.

Cependant, rarement un acteur auquel on pr√™te une telle influence a √©t√© aussi peu libre. Standards, reportings, rituels, tout est bon pour l'alimenter, jusqu'√† l'√©touffer. Avec des r√©sultats souvent tr√®s √©loign√©s des intentions initiales. Alors, comment rendre √† ces acteurs toute leur place ? Comment d√©velopper leurs comp√©tences ? Jusqu'o√Ļ et comment s'appuyer sur eux sans les "enfoncer" ?

C'est loin des modes et des a priori, en repartant de nos missions et de notre exp√©rience, que nous avons souhait√© partager quelques √©clairages sur le sujet. Mieux comprendre la situation et les impasses possibles de leur r√īle, identifier comment donner √† ces managers des marges de jeu pertinentes, et enfin pr√©senter la fa√ßon d'adapter leur r√īle en associant les principaux int√©ress√©s.


[Lire la suite]

Dossier n°29 : Qualit√© de Vie au Travail et Performance : et si c'√©tait possible ?

Depuis quelques années, les managers voient fleurir les termes qui rendent compte de la façon dont les collaborateurs vivent leur activité. Parfois, ces acronymes génèrent indifférence, scepticisme ou rejet.
Les RPS (Risque Psycho-sociaux) ? Encore un nouvel épouvantail !
La QVT (Qualité de Vie au Travail) ? C'est la dernière mode !
Les CdT (Conditions de Travail) ? D'accord, mais ce n'est pas cela qui nous fait vivre !

Ces remarques, nous les entendons régulièrement. Elles illustrent une gène chez beaucoup de dirigeants, même s'ils sont soucieux de leur entreprise et de leur personnel. Face à l'afflux d'exigences, de contraintes, de réglementations, ils ne savent plus comment s'y prendre sans dégrader la performance de leur société. Les risques psycho-sociaux tétanisent parfois le management. Quand ces thèmes ne deviennent pas à leurs yeux des "armes" aux mains des syndicats pour détourner les managers de sujets prioritaires ou faire de l'audience.

Certes, des DRH, des sp√©cialistes des conditions de travail, des syndicalistes c√©l√®brent la Qualit√© de Vie au Travail, comme un levier de performance. Mais sur le terrain, est-ce si s√Ľr ?

[Lire la suite] A la lumi√®re de nos interventions, IECI D√©veloppement t√©moigne dans ce dossier.Pour vous aider √† y voir clair dans diff√©rentes approches du sujet, et vous pr√©senter la sienne. Pour illustrer comment la QVT peut √™tre un ferment de performance, au-del√† des bonnes intentions et de l'argument rebattu de la motivation des collaborateurs. Pour explorer le r√īle primordial du management dans la QVT... et ce qu'il a √† y gagner. Car notre conviction est faite : bien abord√©e, la Qualit√© de Vie au Travail constitue une v√©ritable opportunit√© pour le management : elle lui permet de pr√©ciser ce qu'attendent les √©quipes du management, de rep√©rer des leviers de performance durable, de dialoguer positivement avec les organisations syndicales, de poser les conditions de sa propre activit√©.

Dossier n°28 : Relations sociales : sortir de la fatalit√© - Construire un dialogue au service des hommes et de la performance

Il arrive que la situation paraisse bloqu√©e. O√Ļ que l'on porte le regard, on ne voit qu'impasse. O√Ļ que l'on veuille aller, les oppositions se dressent. Dans leur histoire, il n'est pas rare qu'entreprises ou institutions soient confront√©es √† des situations rendues inextricables du fait de relations sociales difficiles. Il peut s'agir de conflits sociaux ouverts, larv√©s, ou, si r√©cemment termin√©s que tous l'ont encore √† l'esprit. Il peut s'agir d'une impossibilit√© d'aborder des changements jug√©s n√©cessaires, ou m√™me de proposer des innovations, par crainte d'un rejet.

Contrairement à un couple qui peut se séparer, les partenaires sociaux ont l'obligation de continuer à se supporter. Et, pour que l'entreprise ou l'institution puisse évoluer, il faut trouver ou retrouver la voie d'un dialogue productif. Renouer le dialogue s'avère bien souvent essentiel pour l'entreprise, sa performance, l'avenir de ses salariés.

Or, certaines organisations ont du mal √† conna√ģtre des relations sociales constructives. La m√©fiance, certains discours id√©ologiques, des postures extr√™mes des uns ou des autres emp√™chent le dialogue n√©cessaire. Chaque "partenaire" verra dans le blocage la main de l'autre, et l'autre n'aura plus de partenaire que le nom. Cette situation, apparemment bloqu√©e, d√©courageante pour direction et syndicats, peut √©galement dissuader un investisseur tel qu'une maison m√®re √©trang√®re. Bien souvent, elle peut aussi d√©courager les salari√©s.

Pourtant, cette fatalité n'en est pas une. Il est possible, à certaines conditions, de sortir du blocage. De se relever plus fort et plus performant d'un conflit social. De mettre en place ensemble les moyens pour affronter un avenir difficile. De converger autour d'un plan de progrès.

[Lire la suite] Il n'y a jamais deux situations identiques, seulement des cas particuliers. Il n'y a donc pas un chemin uniforme, à dérouler mécaniquement et dont les résultats seraient garantis d'avance ! En revanche, certains fils conducteurs peuvent nous aider à construire et à tenir une démarche porteuse de résultats.

- D'abord, renouer les liens de la confiance entre partenaires. La confiance est fragile, rarement complète, toujours à entretenir, mais sans elle peu de choses se feront.
- Ensuite, avancer ensemble et de manière pragmatique sur ce qui compte, dans le respect de la liberté de chacun. A aucun moment il ne s'agit de faire "abdiquer" l'un des partenaires
- Puis, associer dès que possible encadrement et acteurs terrain aux travaux
- Enfin, s'appuyer lorsque nécessaire, sur un tiers de confiance qui, permettant à chacun d'être à nouveau compris, aidera à définir le terrain et les règles sur lesquelles les partenaires pourront se retrouver pour construire.

Fid√®les √† l'esprit de nos dossiers R√©flexion/Action, nous vous proposons ici quelques pistes de r√©flexion inspir√©es par nos exp√©riences, et illustr√©es de t√©moignages et de r√©cits de cas concrets. Autant de situations o√Ļ ont pu se conjuguer dans le dialogue, de fa√ßon diff√©rente et √† des degr√©s divers, performance de l'entreprise et prise en compte des hommes et femmes de l'organisation. Autant de situations o√Ļ aucune des parties prenantes n'a abdiqu√© ni renonc√© √† sa libert√©, mis o√Ļ les libert√©s de chacun ont su trouver un terrain commun pour avancer.

Dossier n°27 : Peut-on apprendre √† manager ? Quand les managers eux-m√™mes constuisent ensemble leurs propres pratiques

Pourquoi un tel dossier ?

Il est de plus en plus difficile et compliqué d'être un manager : chef, je ne veux plus être chef ! Les contraintes de tout nature sont de plus en plus fortes ; les attentes des salariés, plus grandes ; le temps disponible, y compris pour rencontrer les collaborateurs, plus réduit. Le manager est seul et fait au mieux.

Le présent dossier veut donner quelques pistes pour un apprentissage de la fonction de manager. Apprentissage, c'est-à-dire mise en situation réelle ; apprentissage, c'est-à-dire pratique de situations collectives.

Ce dossier s'adresse à tous les managers, quel que soit leur niveau hiérarchique. Il s'appuie sur notre expérience de praticiens du travail : pas enfermés dans un bureau mais évoluant au milieu des acteurs ; dans la durée mais de façon non permanente. Vivant le quotidien du fonctionnement, nous pouvons observer et aider à progresser sans créer de perturbations.


[Lire la suite] Nous proposons de détailler trois types de situations, intéressantes en elles-mêmes mais qui, surtout, sont propices à l'apprentissage, à la progression ou à l'évolution des façons de manager. La présence du consultant en accompagnement de ces actions rend possible l'échange et le débriefing avec le manager bien plus concrètement qu'un échange a posteriori avec un coach éloigné des situations réelles.

Nous allons dans ce dossier examiner trois types de situations :
    l'√©tablissement et le renouvellement des r√®gles communes : manager skipper
    la conduite de projets de changement : manageur entra√ģneur
    le partage et la mise en pratique des exp√©riences de management : manager formateur

Après avoir caractérisé ces trois situations, nous décrirons les modes opératoires suggérés et les retombées attendues en les illustrant d'exemples vécus.

Nous préciserons ensuite l'apport du tiers accompagnateur pour la réussite de l'opération et la progression du manager. Et de l'avis même des intéressés, cette manière d'opérer les fait vraiment progresser !

Dossier n°26 : La performance par les compétences, au delà des slogans !

Depuis 1977, IECI accompagne les entreprises et les collectivités dans leurs mutations et évolutions. Et depuis le début, nous associons toujours deux dimensions essentielles :
- la performance des organisations
- la valorisation et le développement de l'homme au travail

Notre capacité à durer - assez rare dans le monde du conseil - illustre la pertinence de nos approches qui associent de fortes convictions à un pragmatisme poussé.
[Lire la suite] Au cours d'un séminaire, nous avons réuni des dirigeants volontaires et audacieux ainsi que deux passionnés de l'homme dans l'entreprise : Francis MER, ancien ministre, Vice-Président de Safran, ancien Président d'Usinor-Arcelor ; et Alain DUMONT, Délégué Général de la Fondation Condorcet, tous deux fervents porte-parole de la Fondation Condorcet.

Cette rencontre était placée sous le thème suivant (ô combien d'actualité, contrairement à ce que beaucoup pourraient penser en première analyse), "La performance par les compétences, au delà des slogans !".

Grâce à des paroles fortes, à des partages d'expériences et à des échanges spontanés et dynamiques, chacun a pu identifier des principes porteurs et des pistes d'action concrètes.

Dossier n°25 : La stratégie, ça me regarde ! Oser construire et partager une stratégie locale

Beaucoup de changements nécessaires du point de vue des directions apparaissent de plus en plus difficiles à conduire. Difficiles, ils le sont du point de vue de leur réalisation : les processus sont de plus en plus tendus ; les marchés sont changeants ; les attentes clients sont multiformes ; le "quoi faire" ne va pas de soi. Mais ce qui compromet le plus la réussite de toute opération de changement c'est l'adhésion à sa raison d'être, à sa finalité. Où allons-nous ? Quel avenir va-t-on nous imposer ? Le corps social de l'entreprise est de moins en moins convaincu.

Dossier n°24 : Piloter les services de matière grise : "quand le mode projet est au centre du fonctionnement"

Comment organiser et manager une activité de projets ? Comment la déployer ? Comment lui permettre de traiter de sujets soit seulement techniques soit aussi plus transversaux ?
Le présent dossier s'intéresse aux activités intellectuelles telles que Etudes, Ingénierie R&D, SI, marketing… où le mode "projet" est l'élément structurant de l'organisation. Dans cet univers de matière grise où la contribution individuelle et l'innovation sont requises, des formes de travail trop normées sont rejetées et probablement peu adéquates. Cependant, le management et les managés ont besoin de visibilité et de pilotage pour affecter les ressources, éviter les écueils, repositionner, atteindre les objectifs et les résultats, non seulement sur un mais sur plusieurs portefeuilles de projets à conduire simultanément en optimisant les ressources.

Dossier n°23 : La GPEC, corvée ou levier pour le management ?

Pourquoi un tel dossier ?
La GPEC est devenue une obligation légale depuis la loi de janvier 2005.
Il est trop tôt pour porter un jugement sur les conséquences pratiques de ce texte : l'usage permettra sans doute de lever quelques ambiguïtés de la démarche, en particulier dans les situations " chaudes " de restructurations.
[Lire la suite] Dans ce dossier, nous écarterons cette situation pour nous intéresser au cas le plus courant des entreprises qui vont pratiquer la démarche dans un environnement somme toute "ordinaire" sans perspective de PSE à court terme. Ces entreprises cherchent, bien entendu, à respecter la lettre de la loi, mais au-delà et avant tout à en respecter l'esprit. Elles entreprennent donc une démarche pour " débattre de la stratégie, de ses conséquences sur l'emploi et mettre en œuvre une GPEC ". La contrainte légale est d'abord vue comme une opportunité ; il se peut même que ces entreprises en aient anticipé la pratique.
C'est en s'appuyant sur ces pratiques préalables à la loi, en tirant des enseignements utiles des réalisations que nous avons accompagnées, que nous confions à nos lecteurs quelques réflexions pour conduire leur action. En particulier, nous voulons montrer tout l'intérêt pour le management d'une démarche GPEC bien conduite.
Comme la mise en oeuvre d'une GPEC relève d'un processus permanent, il vous sera possible d'en faire profiter votre propre démarche.

Dossier n°22 : Des programmes de performance... Performants !

Les programmes de performance se multiplient partout. Comment se désintéresser de gains de 20 %, d&'améliorations du service client, de réductions de non qualité, de gains de temps de cycle ? Beaucoup d&'entreprises se lancent dans de tels programmes, encouragées par leurs promoteurs.
[Lire la suite] Il arrive hélas que ceux-ci ne répondent pas à leurs promesses. Ce n&'est pas particulièrement dû à un défaut méthodologique, à un outillage inadapté ; on invoque plutôt la dimension culturelle, la résistance au changement pour expliquer les insuccès. Certes… mais qu&'aurait-il fallu faire ?
Fidèle à l&'esprit de ces dossiers, en praticiens que nous sommes, nous livrons dans ce document quelques pistes pour guider les managers qui s&'engageraient dans de tels programmes.

Dossier n°21 : Quand les fonctions supports prennent le large...

Les utilisateurs face à la mutualisation
La recherche d'efficacité s'exerce tous azimuts : dans le "coeur du métier", bien entendu, avec une orientation client toujours plus marquée ; mais aussi dans les fonctions qui permettent à ce "coeur de métier" de travailler.
[Lire la suite] La nouveauté, c'est que, progrès de l'informatique et des communications aidant, ces fonctions appelées "supports", ou "tertiaires", ou "d'appui" s'éloignent de plus en plus des lieux de production. Elles sont mutualisées, regroupées en plates-formes ; des hot-lines sont mises en place ; ou bien elles sont externalisées chez des prestataires extérieurs, avec des "implants" internes, des centres de services plus ou moins éloignés. Tout cela change, et très vite.
Le présent dossier aborde ces changements du point de vue des utilisateurs. Ceux-ci sont souvent réservés, inquiets et parfois hostiles. Ne vais-je pas perdre en qualité de service ? En marge de manoeuvre ? Ne vais-je pas hériter de soucis supplémentaires ? Ces questions ne sont pas toutes infondées et, en tout état de cause, elles demandent à être entendues, et traitées. Notre expérience montre qu'à ne pas, ou à mal le faire, on s'expose à de vraies difficultés jusqu'à compromettre l'intérêt de mutualiser.
Comment donc conduire de telles opérations pour maximiser la bonne prise en main par les utilisateurs ?
Le présent dossier comprend quatre parties :
1. La problématique de la mutualisation
Situations et fonctions concernées
Formes possibles de la mutualisation
2. Les changements induits
Nature et difficultés potentielles
3. Des facteurs clés pour le succès de l'opération
4. Nos recommandations.

Dossier n°20 : Restructurations : comment mobiliser dans la crise

La restructuration est hélas devenue une opération "banale".
Parfois, il s'agit de l'arrêt pur et simple d'une activité ; le plus souvent, cependant, les dirigeants espèrent de cette opération un rebond pour aller de l'avant et trouver ou retrouver une position de conquête, de développement. Ils comptent pour cela sur ceux "qui restent". Ils sont bien conscients qu'il faut les mobiliser sur ce nouveau fonctionnement.
[Lire la suite] Mais comment s'y prendre ?
Ce dossier est structuré en 4 parties :
1- Préparer le futur : Une exigence de la restructuration
2- Des pratiques dé-mobilisatrices
3- Comment mettre en oeuvre : un processus collectif de "re-création"
4- Conditions de mise en oeuvre

Dossier n°19 : L'audit social

Pour comprendre une situation et agir sur elle : un autre type d'audit.
Soyons clairs d'entrée de jeu : l'audit social tel que nous l'entendons n'est pas une enquête d'opinion, ni un bilan social, ni un cahier de doléances... Il ne s'agit pas non plus de mesurer l'efficacité de la fonction "Ressources humaines" ou la conformité des procédures utilisées par l'entreprise dans le domaine social. Nous ne mesurons pas l'écart avec une norme. Il s'agit d'un "autre type" d'audit. Alors quoi ?
[Lire la suite] Notre audit social est entièrement tourné vers l'action.
Il concerne le social entendu dans on sens le plus large : la direction, les partenaires sociaux comme tous les autres acteurs de l'entreprise.
Une crise sociale déclarée, un délitement du fonctionnement, une fusion, l'arrivée d'un nouveau responsable, ou tout simplement le besoin d'y voir plus clair et d'aller de l'avant... toutes occasions de se poser des questions de base :
- qu'est-ce qui explique le comportement des acteurs de mon entreprise ?
- comment faire pour agir, pour faire évoluer leur comportement au service des objectifs de l'entreprise ?

Dossier n°18 : Au secours ! Les jeunes arrivent

L'intégration des jeunes dans les grandes entreprises.
Les jeunes reviennent dans les entreprises, qui s'en plaindrait ? A vrai dire, il y a toujours eu un flux de recrutement dans les entreprises depuis 20 ans. Mais les restructurations menées année après année avaient concentré les regards sur les départs à la retraite anticipée et les plans sociaux. Les jeunes entraient dans l'entreprise par la petite porte en multipliant les contrats d'intérim et les CDD. Et ils intégraient très peu les grandes entreprises.
Ce dossier se concentre sur les enjeux d'organisation : en quoi l'arrivée des jeunes va-t-elle modifier l'organisation ? En quoi l'évolution de l'organisation peut-elle favoriser l'intégration des jeunes ?

Dossier n°17 : L'équipage embarqué

Accroître la performance collective dans les industries de process.
Les industries de process, quel que soit leur secteur d'activité – sidérurgie, métallurgie, chimie, pharmacie, agro-alimentaire – doivent se battre pour "faire la différence" dans un monde hyper compétitif.
[Lire la suite] Cette exigence accrue de performance se joue notamment dans le temps réel du fonctionnement pour éviter les pannes et défauts d'une part, mais aussi d'autre part, pour tirer à tout instant le meilleur parti des équipements.
Comment redéfinir le travail d'une petite équipe du temps réel, pour que, de jour comme de nuit, en semaine comme en week-end, elle puisse se confronter aux événements prévus et imprévus, prendre les bonnes décisions en ne comptant que sur un appui limité ?

Dossier n°16 : Faut-il réduire les temps de cycle ? Intérêt – risques – pérennité

La réduction du temps de cycle est une opération qui, dans de nombreuses situations (et pas seulement la production !) s'avère pertinente pour améliorer le service rendu aux clients et pour accroitre l'efficacité de l'entreprise. C'est de surcroît un levier puissant pour mobiliser les acteurs lorsque la démarche est bien construite.
[Lire la suite] Ce dossier, s'appuyant sur nos réalisations, décrit :
- des situations propices à l'utilisation de la "réduction des temps de cycle"
- des pièges à éviter
- une démarche susceptible à la fois de mobiliser les acteurs et de pérenniser les résultats

Dossier n°15 : Du bon usage des 35 heures

Ce dossier réflexion-action poursuit un but pratique : celui de décrire hors de tout parti pris ce qu'a été le passage à 35 h dans une entreprise de service, d'évaluer des résultats atteints et les changement opérés, de repérer les facteurs explicatifs du succès et les risques encourus et enfin de proposer par delà ce cas quelques lignes directrices pour le passage à 35 heures.

Dossier n°14 : Que sont nos changements devenus ?

Ce dossier rend compte d'une journée de réflexion , journée qui a réuni soixante dirigeants d'entreprises (DG, DI, DU, DRH).
Il comprend :
- leurs témoignages
- un repérage des facteurs d'un changement durable
Il propose un outil : "le cap et la barre".

Dossier n°13 : Du projet informatique ...au projet de changement

L'informatique est sans doute l'outil qui a permis dans les 30 dernières années les plus puissants progrès dans toutes les branches de l'économie. Cependant, de grands projets informatiques connaissent des difficultés voire des échecs.
Ainsi, comment se fait-il que des projets, souvent irréprochables techniquement, puissent :
[Lire la suite] - mécontenter les clients, comme les agents internes, et nuire à l'image de marque (système de réservation et de tarification dans les transports)
- dériver en coût, délai, qualité (informatisation de l'archivage dans un ministère)
- provoquer des grèves (affectation des moyens dans un grand aéroport)
- subir le rejet d'une catégorie de personnes (gestion de flux de malades dans un hôpital)
-échouer (décentralisation informatique dans une grande banque)
Il existe une réponse bien commode dont certains ne se privent pas : les informaticiens ! Cette réponse ne nous satisfait pas et nous pensons qu'il faut regarder ailleurs...

Dossier n°12 : L'avenir des directeurs d'usine aura-t-il lieu ?

Le rôle des Directeurs d'usine est en train de changer profondément. Absorbés hier par des problèmes se rapportant aux investissements, aux équipements, aux procédés de fabrication, aux produits, aux traitements d'incidents, ils sont aujourd'hui confrontés aux problèmes de la réduction des coûts, de la gestion de l'entreprise, des relations sociales, du respect de l'environnement et de la sécurité. Les réunions de toute sortes se multiplient en particulier avec le Siège...

Dossier n°11 : La conduite des changements dans les services : le processus de mise en oeuvre

Ce dossier constitue la suite du dossier 9 consacré à la "Conduite du changement dans les services".
Il se situe sur un plan essentiellement méthodologique, cherchant à répondre à la question suivante :
Suivant quel processus conduire le changement ?
C'est-à-dire :
- quelles étapes ?
- quels acteurs ?
- pour quels résultats ?
- et avec quels outils ?

Dossier n°10 : Sur quoi les entreprises se mobilisent-elles aujourd'hui ?

Nos interlocuteurs se posent souvent la question : "puisque vous êtes amenés à travailler avec des entreprises de taille et de branches différentes, dites-nous les interrogations et préoccupations les plus constantes : sur quoi se mobilisent actuellement les entreprises, et vers quelles solutions s'orientent-elles ?"

Dossier n°9 : La conduite de changements dans les services : champ de la productivité globale

Au cours de la dernière décennie, d'importants gains de productivité dans les activités productives ont été accomplis, aboutissant à des transformations profondes des structures et des organisations.
Aujourd'hui, le champ du changement et de la productivité est en train de gagner l'univers – multiple et varié – des services : des services des activités productives, aussi bien que des sociétés de services – marchands et non marchands.
Nous proposons six principes directeurs pour structurer la conduite de ces changements.

Dossier n°8 : La conduite de projet : éléments clés pour l'équipe-projet

La pleine réussite de la conduite d'un projet de changement (projet organisationnel ou projet technique) repose largement sur la bonne articulation entre le rôle des décideurs et le rôle des équipes projets, et plus particulièrement du chef de projet. Ce dossier examine quelques points-clés, essentiels à la qualité d'un projet, mais qui, dans la pratique, sont insuffisamment réfléchis et traités.

Dossier n°7 : Changer le travail, oui mais comment ?

"Changer le travail"... La formule est apparue aux dirigeants d'entreprises et aux acteurs sociaux comme l'expression d'une réelle nécessité dont l'importance s'accroît.
Mais quand on dit changer le travail, de quoi s'agit-il concrètement ?

Dossier n°6 : La conduite de projet : rôle des décideurs

L'analyse des projets auxquels nous sommes associés dans des entreprises très différentes montre qu'une part déterminante du succès (ou de l'échec) d'un projet se joue du côté du décideur, en amont de l'opération de changement, c'est-à-dire dans la préparation des conditions de lancement, mais aussi tout au long de la vie du projet, au travers du processus de contrôle et du recadrage du projet. Plus concrètement, cette réussite passe par le choix de lignes de conduite claires, fermes, durables et diffusées se rapportant à cinq questions clés...

Dossier n°5 : Productivité globale et stratégie de maintenance

Quelle que soit la conjoncture économique, la recherche de gains de "productivité globale" est une préoccupation permanente des dirigeants : comment faire en sorte que chaque activité, chaque fonction de l'entreprise (la qualité, les achats, la sécurité, l'environnement, l'informatique, le marketing, la maintenance, etc.) atteigne son "optimum" de fonctionnement, parfaitement intégré au "système" que représente l'entreprise ? Le dossier développe l'application à la maintenance.

Dossier n°4 : Qualifications ... Classifications

Ce dossier a pour ambition de définir les bases des systèmes de Qualifications-Classifications adaptés aux nouvelles donnes.
C'est un problème compliqué. Lorsque quelques courageux, conscients de la nécessité d'une réforme, veulent s'y attaquer, ils sont rapidement désarçonnés par les imbrications nombreuses : qualifications, compétences, classifications, salaires, tout se tient ; "par où faut-il commencer ?"

Dossier n°3 : Votre projet... est-ce un bon projet ?

Dans beaucoup d'entreprises, ce n'est pas l'absence de projets de modernisation qui pose problème, c'est le "trop-plein"...
Par exemple, telle entreprise envisage :
- de mettre en oeuvre un logiciel de gestion de la maintenance
- d'opérer un investissement de productivité
- de procéder à la réorganisation du Service Achat
- de réviser son système de classification des emplois
- d'expérimenter la mise en place de "cellules de production"...
or on ne peut pas tout faire en même temps...

Dossier n°2 : Nouvelle qualifications : mutation des classifications ouvrières

Dans notre premier dossier, Modernisation au-delà des robots, nous disions : les nouvelles technologies sont un levier puissant de changement organisationnel. Mais aussi : l'investissement technique n'est pas, et de loin, la seule raison de moderniser l'organisation. Ce dossier-ci va illustrer une même conception de la modernisation, celle de l'IECI, sur le point précis des qualifications ouvrières.
[Lire la suite] Nous observons, dans beaucoup d'entreprises soumises à de fortes évolutions, l'émergence du problème des qualifications et, par delà, la remise en cause des classifications (60% des réactions à notre première lettre demandaient que soit traité ce problème).
Ce phénomène touche les catégories ouvrières et les catégories d'employés (au point que certaines entreprises remettent en cause la séparation même entre ces deux catégories dans leurs nouvelles classifications). Il touche le secteur secondaire comme le secteur tertiaire, par exemple les banques.
La transformation des qualifications est un mouvement profond qui n'emprunte rien à la mode d'un jour. Un très grand nombre d'entreprises vont devoir tôt ou tard reposer ce problème. C'est qu'il est en effet la conséquence directe des changements techniques que requièrent de nouveaux modes d'organisation. Dans ce dossier, nous le traiterons sous trois aspects :
1. la mutation des organisations, c'est-à-dire le pourquoi des nouvelles qualifications ;
2. les caractéristiques majeures des nouvelles qualifications et classifications;
3. une démarche permettant de redéfinir les classifications au sein d'une entreprise.

Dossier n°1 : La modernisation au-delà des robots

La modernisation de l'outil industriel ou de l'outil de travail administratif s'accélère sous la pression de la concurrence internationale. Le mot même de "modernisation" a retrouvé cours et colore d'une légitimité nouvelle ces opérations de sursaut et parfois de survie. [Lire la suite] Il désigne le versant positif d'opérations de productivité. A ce titre, la modernisation n'est plus un choix, elle est une nécessité qui s'impose à tous en raison des modifications profondes de l'environnement sur le plan commercial, technique et social.
Moderniser ne veut pas toujours dire moderniser son équipement. Bien des entreprises ont beaucoup à gagner rien qu'en améliorant leur organisation : meilleure présence aux marchés, mise au point de nouveaux produits, fluidité des process de production, gestion plus rigoureuse des stocks, meilleure utilisation des équipements.

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