Il ne fait aucun doute que cette expérience restera un moment fort dans la vie du Crédit Mutuel Océan. Nous nous sommes prouvé notre capacité à conduire un grand projet grâce à :
• une stratégie bien définie et cohérente avec ce projet
• une forte implication de l'ensemble des acteurs :
Administrateurs de nos Caisses Locales et de nos Organismes Centraux
Membres de la Direction
Cadres et Salariés
Partenaires sociaux
• une forte décentralisation (subsidiarité) qui a permis aux équipes de mener une réflexion en profondeur sur leur propre fonctionnement, tant autour de la recherche d'amélioration du service aux clients que de la meilleure productivité et l'amélioration des conditions de travail
• un travail d'équipe très dynamique de la part :
du Chef de projet
du Comité de pilotage
du Comité de concertation.

Mais ceci n'a pu également être mené à bien que grâce à une méthode rigoureuse pour laquelle nous nous sommes appuyés sur des partenaires extérieurs, soit pour la conduite du projet avec le Cabinet IECI Développement, soit pour le recrutement avec le Cabinet CDRH.
Ce que nous avons apprécié de l'un comme de l'autre, c'est qu'à aucun moment ils ne se sont substitués au management de l'entreprise: ils ont respecté nos choix stratégiques, nos spécificités et nos valeurs ; mais ils nous ont aussi aidés à travailler avec méthode (conduite du projet) et avec rigueur (points d'étape et recadrages fréquents). Leur intention aura été plus une forme de transfert de compétences qu'un chantier d'organisation ou de recrutement.
L'ensemble des collaborateurs du Crédit Mutuel Océan en a ainsi profité pour progresser. Ceci étant, il nous faut être modestes. Il nous reste à faire beaucoup et peut-être l'essentiel : intégrer nos 130 jeunes embauchés pour apporter encore un meilleur service à nos clients.
Nous pourrons ainsi, sur des fondations particulièrement solides et grâce au travail accompli, construire notre développement.

Les nouvelles organisations constituent un puissant levier de performance pour :
• satisfaire les besoins des clients
• satisfaire aux aspirations des hommes
• allier cohésion et flexibilité
• intégrer l'environnement local.

… le démarrage d'une nouvelle ligne de fabrication, une galvanisation à chaud, occupant soit directement, soit indirectement une centaine de personnes, se devait d'être accompagné par une évolution managériale et organisationnelle pour cette nouvelle unité et aussi pour la totalité de l'usine (un plus de 1100 personnes à l'effectif).
L'idée forte consistait à rendre les équipes opérationnelles plus compétentes, plus autonomes vis-à-vis du service au client, des performances attendues et de l'environnement existant

Le cabinet IECI nous a aidés au cours de trois grandes étapes :
• un diagnostic sur la base d'entretien et de réflexions avec le Comité de Direction pour comprendre le fonctionnement initial, préciser concrètement les axes de progrès attendus, structurer et mettre au point la démarche
• un approfondissement des orientations et l'élaboration des principes futurs de fonctionnement sur les différents chantiers retenus, tout cela élaboré de fion participative par les acteurs de tous les métier de base et de différents niveaux hiérarchiques
• la préparation et la mise en œuvre progressive en fonction de l'avancement des différents chantiers.

Aujourd'hui, un peu plus d'un an après le démarrage de la ligne, les résultats sont tout à fait positifs tant pour les chantiers purement Galvanisation (dépannage embarqué, autocontrôle) que pour les chantiers Usine (dépannage dédié, entretien programmé, gestion de la qualité). Un récent suivi effectué par IECI permet de concrétiser cette évolution et de préciser encore quelques voies de progrès pour la compléter durablement.

MERIAL s'est engagé avec IECI Développement dans une démarche GPEC co-construite avec les Directions opérationnelles en la pensant, la présentant, la réalisant comme une démarche de changement :
• Deux principes nous ont guidés :
mettre le manager au centre de la démarche GPEC,
mettre la fonction "Ressources Humaines" en position d'accompagner les changements au-delà de la "simple" administration des processus récurrents RH.

Chaque Direction a identifié, sur la base de ses besoins opérationnels, un "terrain d'expérimentation" au sein duquel la démarche GPEC a été mise en œuvre conjointement entre managers opérationnels et tenant de la fonction RH, et ce pendant une période de quatre mois.

Quels enseignements peut-on en tirer de ce travail ?

• Des résultats observables :
les chantiers sont allés au bout en proposant des actions concrètes - les outils sont simples et accessibles ; le guide méthodologique a facilité le travail en équipe (RH et manager)
les managers ont trouvé de l'intérêt et des bénéfices
la RH a vu son rôle évoluer
un appel à la transversalité

• Des conditions de réussite :
une direction qui s'implique tout au long du chantier
un rythme volontairement soutenu et des jalons positionnés
un terrain aux caractéristiques particulières :
• périmètre étroit
• objet ciblé représentatif des préoccupations stratégiques et/ou opérationnelles
une focalisation sur les emplois sensibles, les compétences critiques et les ressources-clés répondant :
• à l'obligation légale
• aux intérêts pour l'entreprise.

Globalement, la démarche GPEC a non seulement répondu aux attentes du management, mais également permis d'engager un processus de repositionnement de la fonction RH. au-delà des outils et des systèmes d'information RH, ce que montre cette expérience, c'est la nécessité de penser la valeur ajoutée de la fonction RH.

Nous avons en un an repris en profondeur le fonctionnement même du Centre de Recherche avec l'ensemble du personnel : Techniciens, Ingénieurs, Chercheurs, Chefs de Service, Direction.
Comment reprendre un questionnement alors que l'organisation est établie, appréciée… ? On aime se référer au Centre de Recherche, montrer les compétences, les experts sont reconnus, des idées sortent et se concrétisent. Mais en même temps, on voit des habitudes, du non-dit, on constate des indépendances voire des positions figées. Le gros laboratoire fonctionne-t-il comme un ensemble, ou comme une collection d'experts ? Pouvons-nous repérer et faire aboutir vite les meilleures idées cohérentes avec la stratégie de l'entreprise ? La tendance du quotidien, le rôle "support" de tout Centre de Recherche ne risque-t-il pas de prendre le pas sur ce qu'aucun autre ne fait : la Recherche ?

La classification des projets
• Distinguer explicitement, pour le Centre de Recherche ET pour les Opérationnels (Business Units) les projets stratégiques et les études à façon. Distinguer les projets "métiers" et les projets très novateurs "de rupture".
• Définir, pour chaque type de projet, le mode de gestion qui convient. Cela nous a permis de nourrir notre Plan de Développement Technologique, présenté à la Direction générale, et qui précise les orientations à 5-10 ans.
Sans classification des projets, pas de gestion possible. Tout risque d'être traité sur le même plan, sans priorité justifiée. Nous avons mis en place cette classification, avec un groupe de travail CONVERGENCE.

Diriger et choisir
La classification des projets permet d'adapter le mode de management et avant tout le niveau hiérarchique où les décisions doivent être prises. Mieux assurer le pilotage du portefeuille de projets et la direction des hommes et femmes. Chefs de projet / Chefs de service / Direction du Centre de Recherche / Direction de la Recherche doivent intervenir au bon moment et dans le bon rôle sur l'affectation des personnes, les budgets, les relations externes, les choix technologiques, l'évaluation des risques, etc.

CONVERGENCE nous a permis d'introduire de la flexibilité dans l'organisation, parce que les rôles sont plus clairs et débattus directement entre les niveaux hiérarchiques.

Les projets
La recherche n'aime pas trop les standards, les procédures. Comment normer des travaux menés dans un environnement mal connu, flou et aux résultats parfois déroutants ?
CONVERGENCE nous a permis de décrire et consigner un processus-type de conduite de projet. Ce processus est né des acteurs eux-mêmes qui ont défini les étapes-clés, trouvé les mots autour d'un schéma revu par IECI et la Direction Recherche.

Résultat :
• un manuel qui sert de référence tout particulièrement pour la clarté des objectifs, des données d'entrée, pour la définition et le passage des revues
• aussi un tableau de bord qui permet d'un coup d'œil une évaluation de la situation, et donc l'anticipation des crises, grâce à quelques indicateurs de suivi.
• enfin la formation des nouveaux arrivants, souvent de jeunes techniciens ou chercheurs dont c'est la première expérience industrielle. c'est une vocation du Centre de Recherche de servir de pépinière.

Méthode de travail, encadrement clair, remontée d'informations et processus de décision rapide. Un bon parcours d'initiation.

CONVERGENCE L'enjeu : une équipe plus cohérente, plus transversale, plus flexible grâce aussi à des projets transversaux plus ambitieux.
Une communication plus claire avec les opérationnels, sur les objectifs et les résultats.
Une capacité d'entrainement plus importante grâce aux objets stratégiques menés avec plus de rigueur et de détermination. La diffusion de nouvelles méthodes de conduite de projet efficaces avec le lancement d'un HDS - Hutchinson Development System - à travers l'entreprise.