La performance économique est d'autant plus forte que les salariés se sentent à l'aise avec les objectifs de l'entreprise.

Une entreprise peut être performante, exigeante sur les résultats opérationnels et même mener des renégociations difficiles dans une sérénité constructive. C'est possible. Nous le démontrons tous les jours.

Lutter contre le stress des individus, c'est d'abord travailler à un niveau collectif sur les causes qui engendrent ce stress.

Un excès de stress est un symptôme : le symptôme que l'organisation, le management et la gestion des ressources humaines ne sont pas adaptés aux contraintes de l'entreprise...

Raisonner avec un modèle unique (basé sur une rationalité d'une hypothèse budgétaire donnée) est inadapté en période d'incertitude ou de retournement.

Des marges de manoeuvre significatives peuvent être trouvées dans les modèles organisationnels (compétences, horaires de travail, choix techniques).

"Jongler entre des pics et des creux de charge" nécessite un travail spécifique de préparation avec les acteurs impactés (qui dépasse largement la communication interne et qui permet de basculer facilement d'un modèle à l'autre)...

Le changement ne se décrète pas, il se construit.
Parce que chaque situation est différente, le changement mérite une démarche adaptée à ses enjeux, à son contexte et aux acteurs concernés.
Le changement se construit s'il fait du sens.
La finalité de toute transformation doit être comprise par les divers acteurs impactés. C'est une condition nécessaire à leur mobilisation.
Le changement se construit pour aller jusqu'au bout.
Aller au bout, c'est, au-delà des incantations, repérer très tôt les éventuels freins et leviers et se concentrer sur l'action, l'action qui mobilisera.
Le changement se "construit avec".
Donner la bonne place aux bonnes personnes est essentiel dans la conduite de vos transformations : quel rôle pour qui et pour quoi ?
Le changement se construit en "tenant ensemble".
Les dimensions économiques, humaines, organisationnelle et technique sont présentes dans tout changement délicat ou difficile. En tenant ensemble ces dimensions, l'action se focalisera sur l'essentiel.

Les dimensions sociales et organisationnelles sont aussi importantes que les dimensions économiques et techniques.
Nous traitons de façon identique ces 4 dimensions TOSE, avec toute l'exigence et l'autorité du tiers extérieur, et cela dès le départ par une écoute active et attentionnée des préoccupations de tous les acteurs.
L'introduction du Lean transforme le rôle des managers.
Nous construisons un collectif entre managers. Cela leur permet de partager, au-delà des succès obtenus, leurs attentes et difficultés et de les traiter vraiment. Cela opère un vrai décloisonnement là où c'est utile. Cela induit l'amélioration continue dans le processus d'amélioration lui-même.
Le Lean induit et suppose un changement de culture.
L'introduction du Lean peut donner à chacun l'occasion de peser sur son travail. Nous éclairons la Direction pour qu'elle mesure toute l'exigence requise pour cela. Ainsi, pour qu'un opérateur soit véritablement force de proposition, le décideur doit s'abstenir de penser solution et renforcer sa capacité à fixer des objectifs et à décider.
Le rythme de déploiement requiert une gestion fine.
L'entreprise a ses propres rythmes et sa propre capacité à digérer les changements. Nous veillons à choisir le bon moment pour impliquer et stimuler les divers acteurs. Nous osons ralentir comme accélérer le déploiement.